（1）对于新增销售订单：自2021年3月22日起，伯朗特新签订非门槛销售订单的收款方式由授信收款改为100%预收款，从订单源头减少应收账款新增；

（2）对于存量授信销售订单：于2021年6月26日，伯朗特与所有一级应用商协商达成一致，将应用商提货时间已到但未提货完毕的合同全部变更为BRTIR0805A机型，如有其他机型需求则必须100%预收，此举有利于将多种授信机型变更为单一授信机型，从源头上减少存量订单增加应收账款的机会；

（3）自2021年5月起，伯朗特针对未及时支付货款的一级应用商全部采取诉讼催款。

从公司2021年年报和2022年第三季度报告来看，伯朗特的自救措施是有效的，2021年应收账款账面余额较2020年下降9.95%，2022年三季度末应收账款账面余额较2022年期初下降33.52%。三大自救措施实行后，伯朗特的一级应用商数量从2017年末的158家，减少至2021年末的23家，但产品销量却大幅增长。

以上说明了两个事实：一是伯朗特首创的应用商销售模式合理且有效；二是自救措施实行后，应用商销售模式虽有较大调整，但依旧在发挥正向效用。

3.妄人or狂人

与应用商销售模式同样备受争议的还有董事长尹荣造的“狂人”形象。2015年12月，彼时总市值仅为7.24亿元的伯朗特放言要融资105亿，业界一片哗然；2020年以来，尹荣造又相继提出了“2049”“3008”的发展目标，这样的言论任何人看来可能都会觉得“狂妄”。但实际上，尹荣造所说是“狂语”而非“妄语”，其背后的发展逻辑是值得推敲的，其所作所为也充分体现了企业家的责任与担当。

第一，尹荣造所谓的“共同富裕方法论”，其背后逻辑是伯朗特希望通过应用商模式的创新自建国产机器人产业链，打造伯朗特生态圈。伯朗特与应用商是买断式销售，伯朗特只卖裸机，不允许定制化配置，应用商就是其终端用户。因此，要买伯朗特的机器人有两个途径：签约成为伯朗特的应用商；找伯朗特的应用商购买。由此带来巨大的网络效应，从目前伯朗特的订单量和合同金额来看，伯朗特独创模式确实是杀出了一条“血路”。

第二，尹荣造之所以敢打“价格战”是因为两个底气：一是对供应链体系的成本控制能力。我国中低端工业机器人的竞争基础已从早期的产品性能和品牌竞争，切换到基于产业链效率的成本竞争，比拼的核心是高性价比的供应链体系建设。“哪家核心零部件厂家都无法成为唯一的供应商”，伯朗特创新的赛马制度使成本能以更快的速度市场化，从而在成本、效率、性价比上占据优势。